Chèr.es collègues,
Nous avons participé à plusieurs réunions d’échanges sur les réorganisations à l’ordre du jour du CST de juin prochain. Vous trouverez ci-après une synthèse de ces échanges et le positionnement de vos représentants CGT. D’une manière générale ces réorganisations impactent significativement les DAPPUIs créées dans le cadre des réorganisations de 2015-2016. A de multiples reprises nous avons demandé en CST qu’un bilan de fonctionnement des DAPPUI puisse être tiré afin d’évaluer l’atteinte des objectifs qui ont motivés leur création. Cette demande est restée lettre morte alors même que nous savions que Madame la Présidente avait demandé un tel bilan à son administration en débit de mandat.
Nous déplorons donc une fois encore que des projets qui auront comme conséquence la disparition des DAPPUIs nous soient présentés alors même qu’un état des lieu n’ait pu être partagé au préalable ni avec les agents ni avec leurs représentants. Cette manière de faire renoue avec les pratiques du management vertical descendant que nous dénonçons depuis toujours. La seule amélioration que nous pouvons constater à ce stade est que nous pouvons prendre dorénavant connaissance de ces projets dans le cadre de réunions préalables au CST ce qui n’était pas le cas auparavant. Ce n’est là malheureusement qu’une bien « maigre » avancée.
A noter que cette synthèse n’est pas exhaustive car nous sommes toujours dans l’attentes de certains documents présentés en réunion par l’administration d’une part et que toutes les réunions n’on pas encore eu lieu d’autre part.
Les missions RH des DAPPUIs
La CFDT est intervenue en début de réunion pour demander le retrait de ce projet de l’ordre du jour du CST. Pour notre part, nous avons demandé que seul le bilan de fonctionnement tel que nous l’attendons depuis des années nous soit présenté avant d’envisager tout projet de réorganisation.
Les enjeux organisationnels identifiés par l’administration sont la simplification des processus de travail, la sécurisation des décisions, la facilitation de l’accès aux informations pour les agents, le partage des connaissances et la création d’une culture commune RH. En bref des enjeux qui ne se distinguent pas vraiment de ceux qui avaient motivés la création des DAPPUIs en 2017. A noter que la DAPPUI de la DGADS existait déjà en 2017 et que c’est son opérationnalité entre autre, qui avait motivé la création des DAPPUIs des autres DGAs.
La fonction RH de la DAPPUI-DGADS est assurée par le service opérationnel RH (SORH) qui comprend 55 postes dont les quarante postes de travailleurs sociaux mobiles. Plus globalement la répartition de la fonction RH entre les DAPPUIs et la centrale est représentée sur le schéma ci-après.
L’administration nous a présenté un processus d’élaboration du projet de réorganisation qui s’est étalé de l’automne 2025 jusqu’au CST de juin comprenant de multiples réunions individuelles et collectives avec l’intervention de la MAPE (modernisation et animation de projet). Les processus et la charge de travail ont été évalués par la DRH en février 2026.
Le projet semble motivé par une volonté de Madame la Présidente de recentraliser le suivi des contractuels du Département à la DRH. Nous avons posé de fait la question du devenir du suivi des contractuels des collèges assuré au sein de la direction de l’éducation de la culture et du sport (DEJCS). Il nous a été répondu que cette mission ne serait pas rapatriée car il était possible d’assurer le suivi depuis la DRH. Comprenne qui pourra…
Sur les 25 postes assurant des missions RH dans les DAPPUIs 14 seraient recentralisés et ferait l’objet d’une procédure de mobilité exceptionnelle. Il demeurerait donc 11 postes vacants dont la réaffectation n’est pas connue. Dit autrement, cette nouvelle organisation permettrait à 14 agents d’assurer le travail de 25. C’est miraculeux!!! En fait pas tant que ça car le recours à l’intelligence artificielle est en train de prendre son envol à la DRH et le ChatBOT risque de devenir à terme l’interlocuteur privilégié des agents. Pour la proximité et l’humanité de la fonction RH l’administration repassera…
Nous avons évoqué le courrier adressé par les agents du SORH à Madame la Présidente qui a recueilli 40 signatures. Le courrier conteste la méthode mise en oeuvre qui a entretenue l’opacité du projet et n’a tenu aucun compte des principales contributions des agents. Il ne s’oppose pas au principe d’une évolution mais demande en préambule qu’un diagnostic partagé et objectivé puisse être effectué. Il en résulte le souhait d’un retrait du projet de l’ordre du jour du prochain CST et son report au CST d’octobre, après la réalisation du diagnostic attendu.
Il nous a été répondu que les 40 signatures ne représentaient pas l’opinion de tous car certains auraient signés sous la pression du groupe. D’ailleurs certains étaient en immersion à la DRH et celà se passait très bien. On pouvait donc supposer que leur transfert à la centrale ne poserait pas de problème. Les agents ont été ravis d’apprendre qu’ils n’avaient pas leur libre-arbitre quand ils signaient un courrier et qu’une immersion valait acceptation d’un projet de réorganisation.
A noter qu’à notre connaissance aucune démarche d’évaluation de l’impact du projet en matière de santé sécurité au travail (SST) n’a été entreprise auprès des agents malgré l’existence d’un service dédié à cette problématique (SPQVT).
Quoiqu’il en soit nous ne sommes pas ressortis convaincus de cette réunion et maintenons que seul le bilan de fonctionnement tel que nous l’attendons depuis des années nous soit présenté au prochain CST avant d’envisager tout projet de réorganisation.
Afin d’être au plus près du ressenti des agents nous organisons deux heures mensuelles d’information dans nos locaux sur ce sujet le mardi 2 juin matin.
Evolution de la DGAML
En premier lieu il convient de rappeler que la réorganisation de la DGAML de 2017 ambitionnait de répondre aux axes suivants : maintenir une ingénierie et une expertise technique, affirmer et conforter le rôle et le positionnement des Unités Territoriales, développer une organisation « commanditaire-prestataire » dans le but de clarifier l’organisation et mieux définir les responsabilités des acteurs, clarifier le rôle et le positionnement des fonctions « supports » au sein de la DGAML, rationaliser la gestion « bâtimentaire » en prenant en compte la transition énergétique. A l’instar de ce que nous avons indiqué pour la mission RH nous avons déploré que l’administration se lance une fois de plus dans un projet de réorganisation sans qu’un bilan qui permette d’évaluer la réponse aux axes sus-cités n’ait pu être partagé par les agents et leurs représentants. Nous avons donc là aussi demandé à ce que l’ordre du jour du prochain CST se limite à la présentation de ce bilan. L’administration n’a pas, une fois encore, accédé à notre demande.
La finalité du projet qui pourrait tout a fait être appliquée à celle du projet de 2017 est résumé comme suit :
- Une vision globale des investissement au sein d’une même direction,
- une organisation plus lisible, plus robuste dans les fonctions clés (comptabilité, marchés, données, expertise…).
Le périmètre de la réflexion porte sur les 5 directions qui composent actuellement la DGAML et que l’administration veut réduire au nombre de 3. L’administration part du présupposé que le passage de 5 à 3 directions est le moyen de satisfaire aux finalités du projet. Nous avons rappelé à l’administration que ce présupposé ne valait en rien démonstration ni auprès des agents ni auprès de leurs représentants.
L’effectif de la DGA au 1er avril peut être résumé comme suit :
Effectif global :
- 826 postes à l’organigramme
- 786 postes pourvus
- 773 ETP
Encadrement opérationnel :
- 5 directeurs
- 10 directeurs adjoints
Le projet comprend deux phases dont la première, à l’ordre du jour du prochain CST porte sur la création d’un pôle DGA, d’une direction stratégie, patrimoine et dynamique transverses, d’une direction infrastructure et mobilité et d’une direction immobilier et logistique. Les réunions de concertation ont permis aux agents de s’exprimer sur ce qui relevait du stratégique et ce qui relevait de l’opérationnel dans leur missions. Le calibrage de l’encadrement opérationnel proposé au CST est le suivant :
- Pôle DGA : 1 agent rang directeur adjoint,
- Direction stratégie, patrimoine et dynamiques transverses : 1 directeur et 1 directeur adjoint,
- Direction infrastructure et mobilité : 1 directeur, 2 directeurs adjoints (route et ouvrage ou exploitation et travaux), 5 directeurs adjoints responsables des UT,
- Direction immobilier et logistique : 1 directeur et 1 directeur adjoint,
Une procédure de mobilité exceptionnelle doit être proposée en CST afin de pourvoir les postes de l’encadrement opérationnel.
Une fois ces postes pourvus l’encadrement opérationnel sera chargé de conduire les projets d’évolutions des services au sein de leur direction qui seront à l’ordre du jour du CST d’octobre prochain dans le cadre de la phase 2.
Les fonctions RH de la DAPPUI, à l’instar de la DGADS seront rapatriées en centrales. A noter que les agents concernés patissent eux aussi de la très grande opacité du projet missions RH évoqué plus haut. Le transfert de leurs missions semble d’ores et déjà effectif dès avant le CST. Il en résulte une grande souffrance liée aux incertitude de l’avenir d’une part et à la perte du travail présent d’autre part. Pour ce qui est des missions marchés et finances, elles devraient être intégrées à la Direction stratégie, patrimoine et dynamiques transverses.
L’administration nous a indiqué son intension d’adresser un questionnaire à tous les agents de la DGAML portant sur leur adhésion à la démarche de réorganisation. Nous avons regretté que ce questionnaire vienne un peu tard et surtout qu’il ne viendrait certainement pas combler l’absence d’un bilan partagé de la précédente réorganisation. Au demeurant nous nous disons que c’est mieux que rien…
Nous avons aussi posé la question de l’évaluation de l’impact du projet sur le volet santé sécurité au travail auprès des agents. L’administration a prévu un questionnaire sur la qualité de vie au travail avant la réorganisation et un an après sa mise en oeuvre. Cette démarche, même si elle n’est pas complètement dans les « clous » de ce que devrait mettre en oeuvre le SPQVT nous semble plutôt aller dans le bon sens.